Dentro de las organizaciones encontramos limitantes que hacen del proceso de generación de efectivo un largo y penoso camino. Nuestro objetivo en este artículo es hacer una revisión teórica sobre los limitantes de generación de efectivo (LGE), desde el proceso de transformación hasta el valor añadido. Esta revisión establece un punto de vista diferente a aquella establecida por la teoría clásica del management y está enfocada a las pequeñas y medianas empresas (Pymes) de manufactura que no sean de reciente creación. Finalmente, el escrito menciona pautas para proponer una mejora continua, con respecto a la generación de efectivo: El análisis retrospectivo y la identificación del proceso crítico; La definición de parámetros clave y el pilotaje estratégico; La identificación dentro del proceso crítico del principal elemento que limita la generación de efectivo; La definición de un plan de acción para poder reducir, controlar o eliminar el limitante de generación; El establecer los pasos anteriores como un ciclo continuo.
Inside organisations we always find constraints which the cash generation process a long and tortuous path. Our aim in this article is to offer a theoretical review of these constraints, from the process of transformation through to value added. This review takes a different point of view from classical management, focusing on small and medium-sized already established manufacturing organisations. Finally, the article mentions guidelines, with regards to cash generation, which propose continuous improvement: retrospective analysis and identifying the critical process; Defining key parameters and strategic piloting; Identifying the main element which limits cash generation within the critical process; Defining an action plan to reduce, control or eliminate the constraints on generation; Establishing the previous steps as a continuous cycle.
La inquietud de identificar a los limitantes de generación de efectivo, ha surgido de nuestro proceso de investigación tendiente a encontrar aquellos elementos que permitan a las pequeñas y medianas empresa (Pymes) mejorar su desempeño. La idea parte de estudiar cómo se aumenta el efectivo dentro de las pequeñas y medianas empresas, para después profundizar en el proceso de generación de efectivo. El reto es identificar cuáles son aquellos factores que limitan este proceso, partiendo de la hipótesis inicial siguiente: si la empresa establece una metodología de mejora continua para eliminar o reducir los efectos de los limitantes de generación de efectivo obtendrá una mejora en el desempeño, no solo en los parámetros financieros, también en los parámetros logísticos, de servicio y calidad, de innovación, etc. Por lo que el primer paso que daremos es la identificación de estos limitantes de generación.
La diversidad de tipos de empresa, nos hace enfocar esta aportación teórica hacia las empresas pequeñas y medianas dedicadas a la manufactura que han pasado la prueba del tiempo y se han logrado mantener en la competencia en un mercado específico.
Dentro del presente artículo nos basaremos en la idea de que el aumento del efectivo es uno de los principales retos objetivos dentro de las Pymes, así, con esta base desglosaremos el concepto de generación de efectivo, que forma parte del aumento de efectivo, y mediante este análisis estableceremos los elementos clave que forman parte de la generación, para por último establecer de manera general, los elementos que limitan la generación de efectivo.
Antes de empezar con el presente artículo y tomando como base la teoría de sistemas, queremos enfatizar que la empresa es un sistema complejo, con diferentes interacciones tanto dentro de la misma, como en los sistemas superiores que lo rodean, tales como la sociedad y el mercado. A su vez en ella convergen sistemas humanos y tecnológicos, se crea cultura, existen relaciones de poder entre sus integrantes, y un sinnúmero más de elementos en constante cambio.
Toda estas interrelaciones hacen de la empresa un sistema complejo (Barba – Solís
Al ser la empresa un sistema complejo, existen elementos que afectan su desempeño para alcanzar la meta de generación de efectivo. Estos sistemas son referidos a sistemas superiores (Blanchard,
Méndez (
Es importante dentro de este escrito, el clasificar a la incertidumbre, sobre la cual las Pymes pueden tomar acciones más fácilmente, para lo cual tomaremos la clasificación que realiza Markus (
Otros elementos del medio ambiente, también influyen en las empresas, estos son propios del elemento humano y los mencionaremos a continuación.
La ideología de una sociedad, referida a los diferentes tipos de ideas, conocimientos y creencias que integran un orden social (Bourguignon et al,
Segrestin (
La influencia de los sistemas superiores y el constante cambio en el paradigma en las ciencias de la gestión, nos hace proponer el utilizar el aumento de efectivo como principal elemento de monitoreo, para evaluar y dar origen a los cambios dentro de las Pymes. Para lograr este objetivo debemos revisar a lo que llamamos aumento de efectivo.
Al establecer el aumento de efectivo como principal meta dentro de la vida de la empresa convierte un concepto simple en todo un esfuerzo, porque para identificar que existió aumento de efectivo dentro de un periodo determinado es necesario que haya existido: a) flujo de efectivo generado por la empresa (proceso de generación de efectivo), creado por financiamiento con terceros y por inversiones, b) el efectivo final sea mayor al efectivo inicial del periodo, c) los inventarios finales dentro de la empresa sean menores o iguales a los iníciales (a menos que el crecimiento de inventario responda a una estrategia del negocio) y por último d) que exista disponibilidad de efectivo (Rivera y Morúa,
Partimos de la hipótesis de que las condiciones para el aumento de efectivo, se vuelven más complicadas entre más crece la empresa. En la figura 1, podemos observar de forma esquemática estas condiciones, en donde se requiere el establecimiento de acciones estratégicas especificas adecuadas al momento que se encuentra la empresa. Así, por ejemplo, una empresa, puede ser que requiera de financiamiento para aumentar su flujo de efectivo, y establecer acciones de ahorro dentro de la empresa para lograr que el efectivo final de un periodo sea superior al efectivo inicial.
La importancia del estudio del aumento del flujo de efectivo mediante el proceso de generación, es que este representa el mayor porcentaje de obtención de recursos (Mackevicius,
Como siguiente paso para poder lograr nuestro objetivo, debemos de profundizar en los conceptos de transformación, flujo y valor. Por lo que nuestra siguiente tarea es desglosar los elementos importantes de cada uno de estos procesos que pueden llegar a limitar el proceso de generación de efectivo.
Antes de continuar debemos de especificar que es un proceso, para lo cual vamos a citar a Segrestin (
Esta identificación de tres grandes procesos dentro de la empresa, nos permite profundizar en su estudio, sobre todo el que nos ocupa dentro del presente trabajo que es el proceso de la cadena de operación, la cual llamaremos en nuestro caso, el proceso de generación de efectivo. Pero como estos no se encuentran aislados, más bien interrelacionados debemos revisar cada uno aunque sea brevemente
.El proceso estratégico, bajo nuestra consideración, debe de integrar las actividades enfocadas a los siguientes aspectos: a) el aspecto competitivo de la empresa, b) la identificación, medición y coordinación de acciones referidas a los limitantes de generación de efectivo (motivo del presente trabajo) c) la interacción con actores externos d) y la innovación-diseño en su amplio sentido.
a) Aspecto competitivo: La actividad estratégica referido al aspecto competitivo, ha sido una de las más estudiadas e inclusive explotadas comercialmente durante los últimos años, esta actividad debe de estar enfocada hacia el desarrollo competitivo dentro del mercado con decisiones de segmentación de mercados, portafolio de productos, entre otros.
b) Identificación, medición y coordinación de acciones referidas a los limitantes de generación de efectivo: Este proceso está relacionado a dos aspectos estratégicos primordiales: el análisis retrospectivo y el pilotaje estratégico (Wegmann,
c) La interacción con actores externos: es referida a las actividades que se deben de realizar estratégicamente para que elementos tales como el desarrollo de actividades relacionadas con el medio ambiente, aspectos sociales, caritativos e inclusive legales, sean llevados a cabo para conservar, entre otras cosas, una buena reputación de la empresa, que permita la continuidad de la misma dentro de una sociedad.
d) Innovación-Diseño: Dentro del proceso de transformación, la función de innovación-diseño integra tanto las necesidades del cliente, en cuanto a la satisfacción de sus requerimientos, como a facilitar la producibilidad del producto, es decir la factibilidad de su producción y la adaptación, tanto a la estrategia del negocio correspondiente a la manufactura, como a los procesos de transformación y maquinaria y equipo que la empresa cuenta. El proceso de plasmar la idea de un diseño a un producto final requiere, además de una factibilidad de procesos de transformación, mantener presente una idea constante en el flujo del material, tomando en cuenta el diseño logístico de la empresa mantiene, Mather (
Es tan amplio este tema del proceso estratégico, que no podemos abarcarlo dentro del presente artículo, por lo que dejaremos esta interesante discusión para seguir adelante con el propósito del presente escrito, por lo que resumiendo, el proceso estratégico es un elemento determinante en el desempeño de la empresa, dado que es el actor principal en la dirección de la misma, así como el principal motor en el establecimiento de la mejora continua.
Los procesos de soporte son aquellos establecidos para lograr la cohesión y lograr la continuidad de la empresa, así elementos como la información, la contabilidad, la administración del recurso humano, entre otros, son necesarios.
En este escrito, tomaremos como ejemplo a los procesos de información, los cueles son determinantes en el buen funcionamiento de toda empresa. Al referirnos a los procesos de información, no sólo lo hacemos para tomar en cuenta a los procesos formales, sino también los informales, derivados de las relaciones de poder dentro de la empresa (Barba,
Dentro del proceso de generación de efectivo identificamos tres componentes interrelacionados:
el proceso de transformación,
el flujo de materiales y de información y
la creación de valor añadido.
Así nuestra siguiente tarea es definir estos tres elementos. Basándonos en la afirmación anterior la generación de efectivo se basa en: a) trasformar las materias primas en productos terminados, b) que el flujo tanto de materiales como de la información relativa a ellos, desde la materia prima hasta la entrega de productos terminados al cliente sea llevado de manera óptima (involucrando las acciones de compra, almacenaje, venta, etc.) c) y que estos productos terminados y el servicio otorgado por la empresa representen un valor superior según la opinión del cliente, manteniendo una fuerte relación con dos elementos primarios que son tanto el tiempo como los inventarios.
El proceso de transformación: El proceso de transformación está referido al cambio físico o químico de una materia prima, este puede ser un proceso de estampado, una mezcla, un cambio de color, etc. a su vez incluye las relaciones hombre-máquina. Para poder identificar los limitantes de generación de efectivo es necesario profundizar en los diferentes estados clave referidos al proceso de transformación de las materias primas en productos terminados. Así el proceso de transformación involucra a la tecnología aplicada, la habilidad y capacidad técnica del capital humano.
Flujo de materiales y de información: El concepto de flujo ha sido utilizado desde Henrry Ford y explotado por el sistema de producción Toyota (Koskela,
Al hablar de flujo, no solo nos referimos al movimiento de los materiales, también involucra conceptos logísticos como: la administración de transporte y fletes, almacenamiento, manejo de materiales, administración de órdenes de producción, diseño de cadenas logísticas, manejo de inventarios, planeación de la demanda, administración de proveedores, compras y abastecimientos, planeación de la producción, programación de la producción, empaque y ensamble, y servicio al cliente. Estas se encontrarán dependiendo de los requisitos de la empresa (CSCMP,
Valor añadido: El valor total de un producto es la suma tanto de un valor económico como de un valor añadido que es una percepción subjetiva (Rivera y Morúa, 2010), así se conjuntan tanto las características físicas del producto, las condiciones de entrega y tiempo de respuesta, el servicio, la atención que recibe un cliente por un producto, etc. Recordemos que el presente artículo es referido a las empresas de manufactura. Por lo que para aumentar el valor añadido de un producto, no sólo se deben de establecer productos que mantengan una calidad constante, referida a la repetitibilidad y reproducibilidad del producto, sino que también involucra un concepto más amplio referido a la creación de un sistema de cultura dentro de la empresa, enfocado a la calidad y el servicio.
Uno de los principales problemas de la precepción del cliente hacia el valor añadido es que este no se mantiene con las mismas características, conforme al tiempo. La estandarización de las características de un producto o servicio o la imitación de la competencia, hacen que lo que en el pasado fue un producto o servicio con alto valor añadido, sea convertido en la actualidad como una exigencia por parte del cliente. Esta característica del valor añadido hace que sólo el elemento humano sea creador de valor añadido, porque es el que con ideas, esfuerzo, creatividad y servicio logra atraer la preferencia de clientes. Es por lo anterior que el concepto de valor involucra cada vez más la creación de una cultura organizacional y el desarrollo de un capital intelectual.
Así, los procesos de transformación-flujo-valor añadido se encuentran interrelacionados (Koskela,
Los limitantes de generación de efectivo son elementos en donde la empresa puede ejercer cierta influencia para eliminarlos o para reducir sus efectos. Recordemos que el objeto de estudio en el presente trabajo son las empresas pequeñas y medianas de manufactura, que se han mantenido durante un tiempo en el mercado, es decir no es de nuestro interés el estudiar empresas de nueva creación, así, creemos conveniente analizar los tres elementos de generación de efectivo. Este análisis lo realizaremos en pares, ya que, como veremos más adelante, definen en cierto grado la forma en que la empresa compite en los mercados. A continuación se detallan estos pares de generación de efectivo.
Empresas que realizan producciones en masa, o mantienen una línea de productos delimitada y definida, requieren enfatizar sus esfuerzos en estos dos elementos, por una parte en los procesos de transformación, referidas al uso de tecnologías utilizadas para realizar la de trasformación y las habilidades y conocimientos técnicos para realizarlos. Y por otra parte en los procesos de flujo, con dos vertientes (Comeli,
Se observa la esfera de influencia de estos tres factores: la restricción se encuentra inmersa dentro del proceso productivo, regularmente representada por una restricción física, la variabilidad se encuentra en todas las partes del proceso e influye en el producto, y por último la incertidumbre que proviene de factores externos.
Las empresas cuyas características comunes en el mercado en donde desarrollan sus actividades y que necesitan mejorar las características flujo-valor como forma de competitividad, requieren innovar sus procesos enfatizando tanto en la administración de la cadena de suministro como en la creatividad e innovación para añadir valor tanto en el servicio como en el mejoramiento de los procesos logísticos.
Un ejemplo de este tipo de empresa es aquella que ha logrado fabricar rápidamente sus productos, y que mantiene sus procesos controlados y una mezcla relativamente baja en la gama de productos que maneja, como puede ser una embotelladora, la cual podría lograr un mejor desempeño si enfatiza sus esfuerzos en los procesos de flujo-valor. En este caso, y de manera general, los limitantes de generación en que se debe enfatizar para mejora son aquellos relativos a eliminar la incertidumbre del mercado en su amplio aspecto, y de la creación y mejoramiento de la cultura organizacional orientadas a la atención y servicio al cliente.
Un caso específico de las empresas que debe de enfatizar los procesos de transformación-valor, son aquellas que trabajan bajo proyecto y además que la construcción de estos proyectos involucren un producto único, novedoso y en el que el factor tiempo no sea necesidad primordial para el cliente, sin embargo que requiera de un alto grado de personalización y de comprensión de sus necesidades. Para este tipo de empresas el capital intelectual y las capacidades técnicas y de innovación de sus empleados son la principal fuente de competitividad.
Desde nuestro punto de vista un limitante de generación de efectivo es la falta, ausencia o carencia de una característica técnica, una habilidad administrativa, una aplicación tecnológica, un recurso, una capacidad, etc. relacionada con los procesos de transformación-flujo-valor y que es relativamente crítica dentro de la empresa en un periodo de tiempo determinado, y que por falta de está, no se puede mantener una generación constante de efectivo.
Bajo este concepto, parece que todo en cierto momento dentro de la empresa puede ser un limitante de generación, como por ejemplo una máquina, que en un pasado ha sido suficiente para producir, pero en un presente se convierte en una limitante de generación, al no poder dar la capacidad suficiente al sistema, convirtiéndose en una restricción física.
En trabajos anteriores (Morúa,
La restricción.
La variabilidad.
La incertidumbre.
Se puede concebir un cuarto elemento, el cual no queremos clasificarlo como limitante, porque a la vez es el principal elemento que añade valor, pero también es creador de costos ocultos (Savalle,
Cada limitantes de generación, anteriormente clasificado y el elemento humano, adquieren una importancia mayor dependiendo del proceso de generación con el cual compite, así la identificación y administración de una restricción física tiene mayor peso en un proceso de generación basado en la transformación-flujo, que en uno basado en transformación-valor.
Haciendo una breve revisión de nuestros dos apartados anteriores, y bajo la premisa de buscar alcanzar el aumento del efectivo, observamos lo siguiente:
Existen elementos que afectan el proceso de aumento de efectivo, que provienen de elementos exteriores a la empresa, los cuales no puede controlar y que regularmente su fuente es de sistemas superiores. De estos elementos destacan los siguientes: a) la incertidumbre dominante, como un tipo de incertidumbre bajo la cual la empresa no puede tener control; b) la sociedad y cultura de la empresa, la cual mediante elementos como la ideología y hace que la misma se enfrente a diferentes retos, dependiendo de la localidad en donde interactué, y c) el último elemento mencionado, y que ha provocado cambios en el paradigma de las ciencias de la gestión, que es la competencia global La generación de efectivo forma parte primordial para el aumento del efectivo, aunque no es la única vía para incrementar el efectivo dentro de la empresa (ver figura 1). Consideramos que si es la más importante, dado que encuadra la razón de ser de la empresa, y establece la forma en la cual compite dentro de su segmento de mercado. Así esta generación de efectivo se puede dividir en tres procesos: transformación, flujo y valor.
Dentro de la empresa existen tres grandes procesos: a) el proceso de generación de efectivo, b) el proceso estratégico y c) los procesos de soporte.
Los limitantes de generación de efectivo se pueden clasificar en tres grandes apartados: la restricción física, la variabilidad, y la incertidumbre (referida a aquella a cual la empresa pude tener información), y hemos agregado un cuarto elemento al factor humano.
Estos elementos los tomaremos como fundamentos o bases para la elaboración de una metodología de mejora continua, y como cita Koskela (
La metodología a elaborar deberá de contemplar a la empresa como a un todo, si la meta de la empresa es el aumento de efectivo (tal y como proponemos) observamos que para tal efecto se deben de considerar cada uno de los elementos establecidos en la figura
Los elementos fundamentales para el desarrollo de una metodología para la mejora continua deben de ser:
El análisis retrospectivo y la identificación del proceso crítico.
La definición de parámetros clave y el pilotaje estratégico.
La identificación dentro del proceso crítico del principal elemento que limita la generación de efectivo.
La definición de un plan de acción para poder reducir, controlar o eliminar el limitante de generación.
El establecer los pasos anteriores como un ciclo continuo.
Describamos brevemente lo anterior:
Análisis retrospectivo: El análisis retrospectivo se basa en el diseño de una serie de indicadores que midan el comportamiento que mantuvo la empresa en un periodo anterior. Su base fundamental se encuentra en los parámetros financieros (Wegmann,
La definición de parámetros clave y el pilotaje estratégico: la identificación del proceso crítico, debe de dar como resultado una serie de objetivos a alcanzar, los cuales deben de establecer una condición ideal deseada, para lo cual es necesario establecer una serie de parámetros clave que permitan a través de su constantemente monitoreo un pilotaje estratégico.
Identificación del limitante de generación de efectivo: Bajo el concepto de limitante de generación de efectivo definido anteriormente, es importante entonces establecer las bases para identificar cuando un elemento, máquina, proceso, método, técnica, etc. se convierte en un limitante. Este proceso de identificación está ligado directamente con el proceso de medición y control a través de un análisis retrospectivo (Wegmann,
Plan de acción: El establecer una serie de pasos para eliminar, reducir o controlar a los limitantes de generación de efectivo que se han detectado, define la orientación de todas las acciones dentro de la empresa. Esta puede ser a través de la aplicación de técnicas, herramientas o filosofías de producción que lo permitan, tomando en cuenta que la aplicación no se basa en implementar una técnica porque está de moda, más bien porque ha surgido de una necesidad que enfrenta la empresa.
Ciclo continuo: por último, esta serie de pasos deberá de adecuarse para que surja como un proceso de mejora continua, es decir que debe de existir un avance medible y se debe de realizar en un proceso cíclico.
La mejora continua es un proceso cíclico. Si dentro de las empresas se trabaja para eliminar o reducir los efectos de los limitantes de generación de efectivo, mediante una metodología y bajo el enfoque de una mejora continua, se logrará mejorar el desempeño de la misma.
Queda pendiente para futuras investigaciones el desarrollo a profundidad de una metodología para el mejoramiento continuo dentro de las empresas, así como su implementación y validación práctica.
A su vez surge la inquietud de profundizar en el estudio del papel del elemento humano como creador de valor añadido, y del estudio de este mismo elemento.