En el mapa 1 (Figura 1) se representa la ubicación del Vivood, en el término municipal del Benimantell (con una población de 501 habitantes según la revisión del padrón municipal a 1 de enero de 2015), a 62 kilómetros de Alicante y en pleno Valle de Guadalest, entre las sierras de la Serrella y de Aitana (máxima altura de la provincia de Alicante con 1.558 metros), a 22 kilómetros de Benidorm en la costa y a 36 kilómetros de Alcoy en el interior.

El Vivood abrió sus puertas al público en junio de 2015, pero la prehistoria de este hotel hunde sus raíces unos seis años antes, en una parcela de Aranjuez (Comunidad de Madrid) donde Daniel Mayo y Álvaro Figueruelo, entonces estudiantes de Arquitectura, intentaban construir una vivienda de 5 por 5 por 5 metros, destinada a ser una casa de fardos de paja prensados con gran capacidad de aislamiento, en la que invirtieron los 2.000 euros que habían obtenido al ganar un premio académico. El dinero se acabó y comenzaron a presentarse, y a ganar, otros concursos de los que se servían para financiar su novedosa casa sostenible. Entre ellos destaca el primer premio de la III Edición del Concurso Internacional de Diseño Talentos Design 11, auspiciado por la Fundación Banco Santander, con un proyecto que reconvertía su vivienda sostenible en un prototipo de alojamiento de emergencia autoconstruible en zonas afectadas por desastres naturales. Después de cuatro años adaptando su propuesta habitacional a la realidad de un contexto post-catástrofe natural, formalizaron todo el trabajo en la redacción de una investigación que, en 2011, mereció el primer premio en la sección de Arquitectura del X Certamen Universitario Arquímedes de Introducción a la Investigación Científica (Ministerio de Educación). Sin embargo, su creativo producto no pudo convertirse en una aportación auténticamente innovadora pues la implementación no tuvo éxito desde el punto de vista de la rentabilidad empresarial. Básicamente, les resultó imposible introducirse en los exigentes mercados internacionales en los que se comercializan las viviendas post-catástrofe. En ese momento Figueruelo reorienta sus intereses profesionales y Mayo decide continuar con el proyecto, aunque redefiniéndolo completamente. Es entonces cuando entra en contacto con el concepto glamping.

El glamping (neologismo formado a partir de la unión de glamour y camping) es una propuesta alternativa al camping tradicional que incorpora comodidades propias de establecimientos más sofisticados en alojamientos localizados en entornos naturales. Los principios del glamping se adaptaban bastante bien al desarrollo de la vivienda con la que Mayo llevaba tanto tiempo trabajando. El glamping se basa en proporcionar comodidades en entornos naturales alejados de la civilización que, realmente, comparten algunos rasgos fundamentales con una zona devastada por una catástrofe: escasea el agua, no hay luz, la logística desempeña un papel crucial y, en definitiva, se requieren unos sistemas de construcción de alojamiento muy peculiares. Así, empieza a ajustar su modelo. Vuelve a presentarse a diversos concursos y acaba siendo seleccionado por el programa Lanzadera de apoyo a emprendedores promovido desde Valencia por Juan Roig (presidente y máximo accionista de Mercadona).

La propuesta de Mayo fue una de las quince seleccionadas entre las 4.200 presentadas en la edición de 2013 y recibió una inversión inicial de 200.000 euros. De esta manera, se traslada a Valencia con un proyecto que consistía en vender casitas de madera desmontables, fácilmente transportables y autoconstruibles para campings interesados en proponer una oferta glamping y para casas rurales que quisieran ampliar su ocupación. Contaba con el respaldo financiero y el asesoramiento de los expertos del programa Lanzadera. Daba la sensación de que por fin todo funcionaba, no obstante Mayo no se sentía plenamente satisfecho con las inercias que se estaban fraguando: se había convertido en un vendedor de casas, pero no controlaba el uso final que los consumidores le daban al producto que había creado y las connotaciones distintivas de su idea, estrechamente ligadas a elementos subjetivos y experienciales, tendían a diluirse.

Mayo decide dar un último giro y, mientras desde Lanzadera desarrolla el proyecto seleccionado, prepara una variación importante del modelo de negocio previsto. Comprueba que incorporando elementos de lujo y exclusividad podía saltar del glamping a un formato aún más minoritario: el Landscape Hotel, y se propone rediseñar su estructura de alojamiento para construir y dirigir él mismo un Hotel Paisaje de referencia en España. Tras persuadir al fondo de inversión de la conveniencia de adoptar este nuevo enfoque, y unos meses antes de completar su estancia en el programa Lanzadera, inicia una exhaustiva búsqueda de posibles emplazamientos que acaba en Benimantell, aprovechando una parcela de 84.000 m² donde años antes se había ubicado un centro de rescate y protección de animales.

Las veinticinco suites independientes que hoy constituyen la oferta de alojamiento del Vivood se integran en un entorno natural en el que se une el bosque mediterráneo con laderas de terrazas de época musulmana. La reducida escala de cada uno de los volúmenes independientes que componen el hotel facilita su integración paisajística y la conservación de las especies vegetales preexistentes. El proyecto implicó la plantación de especies autóctonas en las áreas originalmente despobladas, el control de otras de tipo invasivo y el desarrollo de un metódico plan de preservación ambiental. La ejecución de las edificaciones como módulos construidos en taller evitó arrojar escombros, lo que redujo la duración de la obra y la contaminación acústica. Su llamativa disposición como estructuras independientes y elevadas sobre un sistema de cimentación reversible mediante pilares metálicos ha permitido mantener la topografía del terreno.

El sistema de iluminación indirecta empleado reduce la contaminación lumínica. Los dispositivos dispuestos son de tecnología Led, lo que disminuye el consumo energético, elimina los focos de calor y, con ello, aminora el riesgo de incendios. Cuenta con una superficie de placas fotovoltaicas que ofrece aporte energético extra. Las luminarias destinadas a señalizar los accesos al hotel se alimentan exclusivamente de energía solar. Los vehículos empleados en el recinto son eléctricos. Además, se emplean sistemas de gestión eficiente del consumo del agua y del mantenimiento de la piscina y los jacuzzis.

Se fomenta la contratación de personal residente en la zona con el fin de dinamizar el desarrollo local. La plantilla del Vivood, al redactar estas páginas, está integrada por veintiuna personas (once mujeres y diez hombres) de edades comprendidas entre los 21 y los 57 años, si bien, diecisiete (el 80%) no superan los 33 años. Doce de los empleados residen en el Valle de Guadalest. Además, se cuenta con la colaboración puntual de profesionales residentes en el valle o en sus inmediaciones (profesores de yoga, masajistas, expertos en reiki, etc.). Acorde con principios de sostenibilidad, la apuesta gastronómica promueve la revitalización de las tradiciones culinarias regionales y el consumo de sus productos. Bajo esta premisa, la oferta del restaurante se nutre de alimentos de proveedores locales que se encuentran en una isócrona de treinta minutos desde el hotel.

La presentación realizada en las líneas anteriores introduce la descripción analítica del caso y, también, pretende justificar su selección de acuerdo con los objetivos de investigación señalados. Se quiere, en todo caso, hacer evidente el hecho de que una propuesta como la del Vivood, que sitúa en el centro de su atractivo la tranquilidad y la exclusividad (por cierto, no admite niños) en un entorno de gran riqueza ecológica y valor paisajístico sobre el que se pretende una intervención mínima, se halla en las antípodas del modelo turístico masivo especializado en el residencialismo que predomina en la provincia de Alicante (Huete, 2009; Huete, 2016; Mantecón, 2008; Vera, 1987; Vera, 2005), cuyos rasgos definitorios, estudiados ya en profundidad, aluden a los graves impactos sobre el medio ambiente y a la desarticulación de la planificación territorial (Capdepón, 2016; Membrado Tena, 2011; Vera, 2005; Vera Rebollo e Ivars Baidal, 2003), a la proliferación de procesos de fragmentación social y de estrategias residenciales en las que se confunden los límites entre la migración y el turismo, con los consiguientes problemas que ello supone para la gestión municipal (Huete y Mantecón, 2010; Huete y Mantecón, 2011; Huete y Mantecón, 2012; Huete y Mantecón, 2013; Membrado Tena, 2015), a la producción de lógicas en virtud de las cuales los municipios se estructuran económicamente en torno a la masiva construcción de viviendas publicitadas inicialmente como de uso turístico, impulsando dinámicas poco rentables para las sociedades locales en el medio y largo plazo (Perles Ribes, Ramón Rodríguez, Sevilla Jiménez y Moreno Izquierdo, 2016), a lo que habría que añadir la característica que quizá le concede una fisonomía más distintiva: el marcado desequilibrio existente entre, por un lado, la oferta reglada de alojamiento -vinculada sobre todo a hoteles y apartamentos registrados para su uso turístico- y, por otro, la oferta muy superior de alojamiento no reglado -ligada a viviendas particulares integradas en una economía inmobiliaria informal-.

El Vivood irrumpe en este contexto con una propuesta innovadora, es decir, creativa y rentable. La dimensión creativa no reside en el hecho de haber inventado el concepto Hotel Paisaje, pues existen desde hace tiempo hoteles paisaje en muchos lugares del mundo. Más bien, la novedad tiene que ver con su incrustación en un contexto posicionado desde hace cinco décadas sobre parámetros turísticos contrarios a los principios en los que se inspira el Vivood. Mayo no ha inventado algo nuevo, pero sí lo ha adaptado de forma novedosa a una realidad en la que no existía. El análisis empírico de la innovación ha mostrado que esta no suele asentarse tanto sobre cambios radicales como sobre transformaciones incrementales, y más en el ámbito del turismo (Williams, 2014). El Vivood, en este sentido, se revela como un ejemplo modélico.

Por lo que respecta a la rentabilidad que acompaña a la implementación de la propuesta, condición sin la cual no podría reconocerse la innovación, se muestran algunos datos. El coste de pasar una noche en una de las habitaciones del Vivood oscila, aproximadamente, entre los 120 y los 450 euros. Se subraya el hecho evidente de que el producto ofertado se dirige a un target con un poder adquisitivo más elevado que el del tipo medio de turista que se hospeda en el tipo medio de alojamiento de la Comunidad Valenciana donde, según los datos del Instituto Nacional de Estadística para 2015, se registraba un precio medio diario por habitación de 65,7 euros. Como se apuntaba más arriba, el hotel comenzó su actividad en junio de 2015, por eso al escribir estas líneas (septiembre de 2016) apenas se pueden hacer comparaciones interanuales. No obstante, ya es posible confrontar las cifras relativas a los meses estivales centrales: los porcentajes de ocupación en julio y agosto de 2015 fueron del 35% y el 78% respectivamente, ofreciendo alojamiento a 505 personas el primer mes y a 1.156 el segundo, mientras que en 2016 han sido del 84% y el 92%, hospedando a 1.250 personas en julio y a 1.368 en agosto. Otro dato ilustrativo es el que se refiere a la antelación media con la que se reservaron las habitaciones: durante los siete meses de vida del hotel en 2015 fue de 13,8 días, pasando en los primeros ocho meses de 2016 a 26,1 días. Estos datos no permiten discernir con claridad la rentabilidad del hotel, pero invitan al optimismo.

A continuación la imagen trazada del proyecto se problematiza al superponerla sobre un fondo en el que se identifican los principales desafíos que han jalonado su implementación. Las dificultades inherentes al reto planteado son innumerables. Las cuestiones relacionadas con la financiación siempre son determinantes, así como las complejas gestiones administrativas que han de emprenderse para obtener los permisos pertinentes. Las primeras se resolvieron en gran medida con la ayuda del fondo de inversión de Lanzadera; las segundas se agilizaron gracias a un concienzudo trabajo de seguimiento de los trámites en curso. La búsqueda de la localización idónea supuso una odisea de viajes entre Valencia y numerosos ayuntamientos de la provincia de Alicante, hasta que se optó por su emplazamiento actual. La inmediata identificación con la filosofía del proyecto y la comprensión de las ventajas que podía ofrecer al municipio predispuso muy favorablemente al ayuntamiento de Benimantell. Las explicaciones públicas proporcionadas desde la dirección del Vivood sirvieron igualmente para despejar dudas y obtener el respaldo de los residentes en el pueblo. Aunque, quizá, estos temas no son comparables con el hecho ya resaltado de que el proyecto Vivood desentonase tanto con las tendencias turísticas dominantes en la región. Al respecto, la ubicación definitiva en un paraje natural privilegiado situado a solo veinte minutos de Benidorm, el gigante turístico de la Costa Blanca, ha resultado decisiva.

Tras una primera mirada da la impresión de que no puede haber relación alguna entre el Vivood, un producto inequívocamente postfordista, y Benidorm, el rey del turismo fordista en el Mediterráneo. Sin embargo, en la práctica esa proximidad le ha permitido aprovechar un potente capital turístico situacional que se articula en un tejido de organizaciones y en una cultura muy favorables al desarrollo de negocios turísticos, facilitando así a los recién llegados la consolidación de provechosas relaciones comerciales. Ese capital turístico posee efectivamente un componente situacional muy particular pues se halla concentrado en Benidorm, un sistema turístico con entidad propia y tremendamente dinámico en el que la extensa oferta de alojamiento en vivienda privada se combina con una heterogénea oferta de ocio y con más de 40.000 plazas hoteleras que registran cada año alrededor de diez millones de pernoctaciones (Ivars Baidal, Rodríguez Sánchez y Vera Rebollo, 2012). Benidorm se distingue en la Comunidad Valenciana, y en la provincia de Alicante con especial nitidez, como una rara avis en un contexto mayor de residencialismo, casi hegemónico, donde la industria turística se ve fuertemente penetrada e instrumentalizada por la economía inmobiliaria. La proximidad a Benidorm sitúa al Vivood cerca de una densa red de proveedores, servicios de lavandería y limpieza, personal cualificado con formación en turismo y restauración, etc., y, también, de canales de comercialización y repercusión mediática que al cabo del año captan la atención de millones de personas. Es cierto que su localización aislada en la pendiente de un valle complica la frecuencia y el propio traslado de algunos suministros de consumo habitual, pero esas dificultades se están solucionando y quedan compensadas por la posibilidad real de acceso regular a los mismos. A su vez, una adecuada estrategia de marketing en las redes sociales desambigua la posición distintiva del Vivood respecto a la oferta mayoritaria de Benidorm y, en última instancia, el precio de las habitaciones ahuyenta a quienes pudieran confundirlo con una opción de alojamiento en la periferia benidormense a la que acudir cuando la planta hotelera de la ciudad cuelga el cartel de completo.

La aparición del Vivood fue percibida originalmente por el empresariado turístico de Benidorm entre, por un lado, la indiferencia ante un producto extraño y arriesgado que no representaba una competencia para nadie y, probablemente, al que se vaticinaba una corta vida y, por otro, la expectación por comprobar la evolución de una propuesta tan singular. Pasado el corte del primer año de vida, la indiferencia inicial se ha tornado en respeto y reconocimiento: de hecho, algunos empresarios del sector turístico benidormense se han hospedado en el hotel para conocerlo de primera mano e intercambiar opiniones.

Se comentan ahora algunos de los riesgos que pueden perturbar el devenir del proyecto. Para ordenar la explicación se distingue entre riesgos potenciales motivados por dinámicas internas y externas.

Sobre los primeros se apuntan dos cuestiones. Desde la apertura del hotel la estancia de los huéspedes se halla estancada alrededor de una media de 1,4 noches. La percepción del Vivood como un lugar en el que realizar una estancia muy breve, de una noche, y ocasionalmente de dos, se asocia a la imagen que el propio hotel proyecta de rincón especial reservado para disfrutar de momentos puntuales y excepcionales. Pero con estancias tan cortas es difícil rentabilizar los esfuerzos invertidos. La respuesta de la dirección para evitar que este asunto se vuelva crónico se orienta hacia la diversificación de la oferta complementaria al alojamiento: organización de paseos y excursiones, sesiones especiales de astronomía, trekking nocturno o noche de las velas, entre otras que, junto a promociones especiales, animen a prolongar la duración de las estancias. Una segunda cuestión, también relativa a la necesidad de mejorar la rentabilidad, es consustancial al objetivo reconocido de ampliar la capacidad de alojamiento aumentando el número de suites, esto es, de módulos construidos, de los veinticinco actuales a una cifra aproximada de cuarenta. Realmente, es muy complicado hacer rentable un negocio de estas características con el rendimiento que se puede obtener de únicamente veinticinco habitaciones. Los riesgos son claros, en tanto que la posibilidad de disfrutar de un paisaje privilegiado en unas instalaciones exclusivas, la esencia definitoria del Vivood, puede alterarse al aumentar el flujo de personas que circulan por los espacios comunes. Sin embargo, este parece el problema menos difícil de resolver si se sopesan los recursos con los que la empresa cuenta, los cuales se materializan en la capacidad real para hacer un ejercicio de acupuntura arquitectónica sobre una parcela que, al fin y al cabo, consta de 84.000 m².

En cambio, las amenazas más inquietantes, debido a la complejidad que entraña formular una respuesta efectiva a las mismas, se vislumbran en el medio y largo plazo a propósito de dinámicas exógenas. El Hotel Paisaje Vivood se construyó en un periodo de colapso de la industria del ladrillo. Algo fácil de apreciar en la Comunidad Valenciana si se tiene en cuenta la virulencia con la que se manifestó el tsunami urbanizador en esta región durante los años anteriores al estallido de la burbuja inmobiliaria (Gaja i Díaz, 2008). Emprender un negocio como el Vivood en el marco de una profunda crisis económica implica dificultades, pero también algunas ventajas que podrían desaparecer ante una futura revitalización de la expansión urbanística.

En 2008 la Conselleria de Infraestructuras y Transportes de la Generalitat Valenciana incluía dentro del plan de carreteras la transformación de la comarcal CV-70 que une Alcoy con Benidorm en una vía rápida o autovía que acortaría el tiempo dedicado a completar el trayecto entre ambas localidades. El nuevo vial atravesaría el Valle de Guadalest a la altura de Benimantell e incluía la construcción de un túnel para salvar el Puerto de Ares, en el municipio de Confrides. La noticia provocó la movilización en contra del proyecto de los habitantes del valle, más aún si se considera que las sierras que lo conforman estaban reconocidas como “Lugares de Interés Comunitario” y que poco antes un grupo de expertos de la Universidad de Alicante habían propuesto su declaración como “Reserva de la Biosfera”. Sin embargo, desde los municipios de la costa y la segunda línea, como La Nucía (a medio camino entre Benimantell y Benidorm), el proyecto se veía con mejores ojos a tenor de las declaraciones que hacían algunos de sus representantes políticos. En septiembre de 2009 el proyecto era presentado por el conseller de Infraestructuras y Transportes en el Ayuntamiento de Alcoy. Sin embargo, en los presupuestos de la Generalitat para 2011 desaparecían las partidas correspondientes a la ejecución de las obras debido a la falta de fondos y la idea quedó aparcada indefinidamente.

La conservación del patrimonio ecológico del Valle de Guadalest se relaciona con su ubicación en una franja interior cuyos accesos desde la costa no han sido fáciles. Durante mucho tiempo esa dificultad ha servido de profilaxis ante la posibilidad de convertirse en un objetivo prioritario para los intereses inmobiliarios. Precisamente, las obras de mejora y ampliación de la carretera CV-70 en el tramo que conecta Benimantell con el litoral se acometieron hace una década, justamente cuando se produjo el crac urbanístico que detuvo la fiebre del ladrillo. En fin, no parece descabellado pensar que la modernización de la red de comunicaciones entre el valle y la costa, ya realizada, pueda animar en los próximos años el advenimiento de propuestas urbanizadoras consistentes en la construcción de diseminados de chalets o macroproyectos residenciales. Tal y como ha ocurrido desde finales de los noventa en otros lugares cercanos, la saturación y degradación de la primera y segunda línea de costa ha motivado la expansión de las dinámicas residenciales, reproducidas una y otra vez en el litoral, hacia los municipios del interior. Sin minusvalorar la predisposición de los ciudadanos a preservar la riqueza ecológica del valle que habitan, está por ver si en todos los municipios que configuran este sistema ecológico serán capaces de resistirse a la llamada del dinero fácil, pues con que solo uno decidiera poner sus recursos naturales al servicio de la economía inmobiliaria la perspectiva paisajística actual quedaría perturbada radicalmente. Desde este punto de vista, parece plausible una nueva confluencia entre las élites económicas y políticas constituidas en torno al negocio urbanístico para favorecer la implantación de grandes infraestructuras que acorten el tiempo de desplazamiento entre la costa y los espacios mejor conservados del interior. Así, en octubre de 2015, y tras el cambio de gobierno autonómico, un grupo de empresarios aprovechó una reunión celebrada en la Cámara de Comercio e Industria de Alcoy con el conseller de Economía Sostenible, Sectores Productivos, Comercio y Trabajo para solicitar, una vez más esgrimiendo la excusa del desarrollo turístico, que se recupere el plan original de construcción de una autovía entre Alcoy y Benidorm atravesando el Valle de Guadalest.

La respuesta ante esta amenaza es compleja, pues exige una intensa colaboración entre grupos de ciudadanos y ayuntamientos a escala supramunicipal. Al mismo tiempo, ello requiere políticos locales con la suficiente altura de miras como para trascender los intereses particulares de cada municipio, llegar a acuerdos que tengan como objetivo preservar la riqueza ecológica existente en el Valle de Guadalest y promover iniciativas empresariales sostenibles. Por el momento, no hay razones que animen especialmente al optimismo, cuando localismos trasnochados y cuestiones identitarias mal entendidas impiden pensar el valle como una única entidad geográfica coherente e integrada al tiempo que entorpecen el diseño de estrategias de colaboración sobre cuestiones de menor envergadura. De un modo u otro, la respuesta más realista pasará por la conformación de un sistema de relaciones económicas que articule el tejido empresarial alrededor de negocios sostenibles, cuya existencia esté supeditada a la protección del patrimonio ecológico: restaurantes que oferten platos tradicionales de la comarca, albergues, tiendas que vendan productos locales, un posible centro de BTT (bicicletas todo terreno) u otras actividades deportivas y recreativas que no supongan una agresión sobre el entorno. En fin, empresas dependientes de la afluencia de turistas y excursionistas atraídos por la riqueza natural y la ausencia de las huellas que en otros lugares ha dejado la voracidad urbanística. Las conciencias de los habitantes, pero también sus negocios, han de hallarse vinculados a la preservación del medio. En este sentido, el éxito de un proyecto innovador como el del Vivood puede actuar de referente, y más vale que así lo haga pues su futuro depende de ello.